Kokonaisvaltainen laatujohtaminen
Koska TQM on kasvanut todella laajaksi sateenvarjokäsitteeksi ilman yhtä virallista totuutta, käsitellään seuraavassa vain sen kirjallisuudessa yhtenevästi kuvattuja perusteita jatkona aiempien lukujen gurujen ajatuksille.
Vasemmalla olevassa John Oaklandin TQM -mallissa on kuvattu kokonaisvaltaisen laatujohtamisen rakenne yleisellä tasolla. Pohjan kokonaisvaltaisen laatuajattelun toteutumiselle muodostavat laatutyötä korostava yrityskulttuuri, tehokas tavoitteiden viestintä kaikilla tasoilla ja sitoutuminen jatkuvaan parantamiseen. Laatujohtamismallin ytimessä (kaavion keskusta) ovat asiakas-toimittajarajapinnat, jotka sisältyvät yrityksen liiketoimintaprosesseihin. Näitä rajapintoja on sisäisiä, joissa seuraavan työvaiheen tekijä on edellisen vaiheen asiakas, ja ulkoisia, joissa nimensä mukaisesti asiakas on ulkopuolinen yritys tai loppuasiakas. Asiakas-toimittajarajapinnat on nostettu keskiöön, sillä asiakas määrittelee viime kädessä yrityksen toiminnan laadukkuuden. (DTI 16.12.2007.)
Ydintä tukemassa on prosessien lisäksi kaksi muuta avaintoimintoa: ihmiset ja järjestelmät. Jotta asiakas-toimittajarajapinnat saadaan tehokkaiksi, ihmisille on viestittävä selkeästi yrityksen missio, visio ja strategiset tavoitteet, toisin sanoen luotava laatutyötä tukeva kulttuuri. Järjestelmät tarkoittavat johtamistapaa, laadunhallintajärjestelmää ja suorituskykymittaristoa. (DTI 16.12.2007.)
Seuraavassa taulukossa on lueteltuna TQM:n keskeiset tekijät ja esimerkinomaisesti mainittu niiden käytännön toteuttamisessa käytettäviä työkaluja, käytäntöjä ja tekniikoita.
| Keskeiset tekijät | Menetelmät (käytännöt, työkalut ja tekniikat) |
|---|---|
| Asiakassuuntautunut lähestymistapa |
• Kanavat asiakaspalautteiden käsittelyyn • Asiakastarpeiden tunnistaminen (kyselyt, markkinatutkimukset ja toimittajaraportit) • Asiakastyytyväisyyskyselyt • Jälkimarkkinointi |
| Johdon sitoutuminen |
• Kehittämistoiminnan tukeminen • Ylimmän johdon osallistuminen ja keskijohdon positiivinen asenne |
| Laadun suunnittelu |
• Missio ja visio • Laatupolitiikka • Laatutavoitteet • Viestintästrategia • Hankkeiden seuranta ja parantaminen |
| Tosiasioihin perustuva johtaminen |
• Laatuauditoinnit • Henkilöstön tyytyväisyyskartoitukset • Laatukustannusten seuranta • Suorituskykymittarit • Riskien hallinta ja ongelmien ennaltaehkäisy |
| Jatkuva parantaminen |
• PDCA-ympyrä • Itsearvioinnit (ISI 9000, EFQM jne) • Seitsemän laatutyökalua • Seitsemän johdon työkalua • Muut työkalut ja tekniikat |
| Koko henkilöstön osallistuminen |
• Tiedonvälitys • Palautejärjestelmät • Työryhmät • Palkitsemisjärjestelmät • Empowerment eli valtuuttaminen |
| Kouluttaminen |
• Henkilökohtaisen koulutussuunnitelmat • Koko yrityksen koulutussuunnitelma • Hiljaisen tiedon hallinta ja siirto eteenpäin |
| Työryhmät ja yhteistyö |
• Poikkiorganisatoriset tiimit • Laatupiirit |
| Tiedottamisjärjestelmät |
• "Ylhäältä alas-" ja "alhaalta ylös-" sekä horisontaalinen
tiedottaminen • Ajantasaiset ohjeistukset |
| Oppiminen |
• Jatkuva kouluttaminen ja valmennus |
| Prosessijohtaminen |
• Laatukäsikirja dokumentaation yhdistäjänä • Laadunhallintajärjestelmän menettelytavat • Työohjeet • ISO 9001-sertifiointi • Prosessin omistajuus |
| Toimittajayhteistyö |
• Toimittaja-auditoinnit • Toimittajakoulutukset • Sovitut laatutavoitteet |
| Ympäristön huomioon ottaminen |
• Ympäristökäsikirja • Ympäristöjärjestelmän menettelytavat • ISO 14001-sertifiointi |
Vaikka yllä olevassa taulukossa on lueteltuna laaja valikoima keinoja laadukkaaseen toimintaan, on muistettava, että ei ole tarkoituksenmukaista alkaa samanaikaisesti kehittää useita johtamisen alueita käyttämällä kaikkia mainittuja menetelmiä. Yritys voi poimia itselleen sopivat painotusalueet ja aloittaa niistä systemaattisen kehittämisen kohti kokonaisvaltaista erinomaisuutta.
Taulukosta voidaan johtaa TQM:n perusperiaatteet, joita ovat Hon (1994) mukaan johtajuus (leadership), kokonaisvaltainen asiakastyytyväisyys, jatkuva parantaminen, koulutus, omistajuus ja henkilöstön valtuuttaminen (empowerment), palautteenanto ja palkitseminen, virheiden ennaltaehkäisy sekä yhteistyö. Tarí (2005) lisää näihin vielä suunnittelun, prosessijohtamisen, toimittajayhteistyön sekä sosiaalisen ja ympäristöllisen näkökulman huomioon ottamisen. Leadershipin painoarvo on TQM:ssa suuri, sillä yrityksillä on laaja, usein hyödyntämätönkin, voimavara henkilöstössään. Prosesseissa työskentelevät ihmiset ovat oman työnsä asiantuntijoita, joista saadaan valtuuttamisella, avoimuudella ja motivoinnilla ongelmanratkaisun ja kehittämisen ammattilaisia. Tämä taas muodostaa positiivisen kehän, jossa kasvava ammattiylpeys kannustaa jatkuvaan parantamiseen. (Babbar & Aspelin 1994.)
Taulukossa mainittuja laatutyökaluja ovat muun muassa vuokaavio, syy-seurauskaavio, paretoanalyysi, histogrammi, hajontakaavio, mittaus- ja valvontakortit (Brassard & Ritter 1994, 5). Yksittäisistä TQM:iin kiinteästi liittyvistä tekniikoista voidaan mainita esimerkkeinä benchmarking, teollinen koesuunnittelu DoE (Design of Experiments), vika- ja vaikutusanalyysi eli FMEA-analyysi (Failure Mode and Effect Analysis), laatukustannusseuranta, tilastollinen prosessinseuranta SPC (Statistical Process Control) ja asiakaslähtöinen tuotesuunnittelu QFD (Quality Function Deployment) (Tarí 2005). Näiden lisäksi Lean-johtamismallissa toistuvat TQM:sta tutut konseptit.