Mittaristoa suunnitellessa on huomioitava kaksi eri näkökulmaa tasapainotukseen: ulkoinen ja sisäinen tasapaino sekä tasapaino ajan suhteen. Mittariston ulkoinen ja sisäinen tasapaino tarkoittaa sitä, että suorituskyvyn seurannassa mitataan yrityksen sisäisten prosessien lisäksi sidosryhmien ja toimintaympäristön kanssa tapahtuvaa toimintaa (Laamanen 2005, 114-115). Mittarit voivat olla tulos- tai prosessimittareita, joiden erona on se, että siinä missä prosessimittari seuraa toimintaa, tulosmittarit seuraavat nimensä mukaisesti prosessin tuloksia (Prosessien suorituskyvyn mittauksesta 1999).
Tasapaino ajan suhteen liittyy taloudellisten ja ei-taloudellisten mittarien tasapainottamiseen siten, että seurannassa huomioidaan menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että mittaristoon valitaan tulosmittareita (lagging measures) ja panosmittareita (leading measures). Tulosmittareilla tulkitaan saavutettuja asioita, voittoa, tappiota, liikevaihtoa ja osinkoa, toisin sanoen ne ovat hyvin usein perinteisiä talousmittareita. Näiden lisäksi tulosmittareiksi voidaan laskea myös esimerkiksi kustannukset prosessissa, hävityt kaupat, saadut asiakkaat tai laatuvirheet. Panosmittarit seuraavat tilannetta reaaliaikaisesti antaen tietoa ennakoinnin sekä pitkän ja lyhyen aikavälin strategisen suunnittelun avuksi. Niitä ovat esimerkiksi tulojen ja menojen toteutuma, henkilöstön tyytyväisyys, tarjouskanta ja panostukset prosessien kehittämiseen. (Laamanen 2005, 114-115.)
Mittarit voivat sisältää sekä kvalitatiivisesti että kvantitatiivisesti seurattavia kohteita. Deming painottaa pehmeiden — kvalitatiivisten — mittareiden käyttöä kovien, numerodatalle perustuvien mittareiden lisäksi, jotta toiminnasta saataisiin mahdollisimman todenmukainen kuva (Andersen & Fagerhaug 2002, 90). Näiden pehmeiden mittareiden tarvitseman datan saaminen yrityksen tietojärjestelmistä suoraan on vaikeaa, ja usein joudutaan punnitsemaan saatavan hyödyn ja kustannusten suhdetta. Kompromissina voidaan käyttää niin sanottuja korvikemittareita, joilla mitataan epäsuorasti haluttuja asioita. Esimerkiksi useiden asiakastyytyväisyyskyselyiden teettäminen vuodessa on kallista, ja näiden sijasta asiakastyytyväisyyttä voidaan seurata uusintaostojen määrällä per asiakas. (Andersen & Fagerhaug 2002, 113.)
Tasapainottamisessa voidaan käyttää apuna esimerkiksi Balanced Scorecardissa esiteltyä neljää ulottuvuutta, taloutta, asiakkaita, prosesseja sekä oppimista, strategian ja vision kanssa linjattuna. Allaolevasssa taulukossa on esitetty, miten eri strategiat, toisin sanoen yrityksen liiketoimintatavoitteet, vaikuttavat mittareiden valintaan (Kankkunen, Matikainen & Lehtinen 2005, 18).
| Kustannusjohtajuusstrategia | Innovaatiostrategia | Asiakaskeskeisyysstrategia | |
|---|---|---|---|
| Taloudelliset mittarit |
• ROA
• Liikevaihto per työntekijä • Tuottavuus |
• ROI
• Liikevaihto uusista tuotteista, % • Tuotekehitys- investointien tuotto |
• ROS
• Osuus asiakkaan hankinnoista • Liikevaihto per asiakas |
| Asiakasmittarit |
• Myynti ja tarjouskanta • Markkinaosuus |
• Arvo asiakkaalle vs. vanhat tuotteet
• Uusien tuotteiden hyväksyntä |
• Arvo asiakkaalle vs. kilpailijat
• Asiakastyytyväisyys ja -uskollisuus |
| Prosessit ja tehokkuus |
• Tuotannon tehokkuusluvut
• Yksikkökustannukset • Katerakenne |
• Aika ideasta markkinoille
• Onnistuneet kehityshankkeet |
• Asiakaspalvelu
• Räätälöintiaste |
| Organisaatio ja sen henkilöstö |
• Työn tehokkuus ja ajankäyttö
• Henkilöstön kokemus ja vaihtuvuus |
• Henkilöiden osaaminen ja innovaatiokyky
• Uusiutumiskyky |
• Palvelualttius
• Koulutus ja asiakastuntemus |
Ideaalitilanteessa jokainen työntekijä ymmärtää, miten omaa työaluetta seuraavat mittarit liittyvät suurempaan kokonaisuuteen, ja pyrkii motivoituneesti vaikuttamaan yrityksen menestykseen tuloksia seuraamalla. Tätä työtä tukee se, että operationaalisen tason mittarit ovat huolellisesti käyttäjälähtöisesti valittuja. Esimerkiksi oman työn vaikutus valmistettavan tuotteen katetuottoon on hankalaa yhdistää, mutta työtuntien seuranta per yksikkö on jo selkeästi operatiivista toimintaa ohjaava mittari. (Frost 1998, 42-44.)
Neely, Richards, Mills, Platts ja Bourne ovat keränneet mittaamista käsittelevästä kirjallisuudesta julkaisuunsa Designing Performance Measures: a Structured Approach (1997) hyvän mittarin ominaisuuksia, joita ovat muun muassa:
Edellä mainitut tekijät on aina erikseen punnittava suorituskykymittaristoa katselmoidessa ja tarvittaessa uudistettaessa. Suorituskykyjärjestelmän on oltava dynaaminen, mikä tarkoittaa sitä, että sitä on päivitettävä strategiaa muutettaessa tai toimintaympäristön muuttuessa. Tällöin voidaan varmistua siitä, että sen tarjoama tieto on relevanttia ja heijastaa yrityksen menestykselle tärkeitä tekijöitä. (Kennerley & Neely 2002.)
Mittarien lisäksi toiminnan seurannassa käytetään myös suorituskykyindeksejä, jotka muodostetaan yhdistämällä useampia mittareita painokertoimia apuna käyttäen. Tällöin voidaan seurata esimerkiksi jonkin toiminnon kokonaissuorituskykyä helposti yhden tunnusluvun kautta. Vaikkakin indeksit ovat helppolukuisia ja tehokkaita, niiden haittapuolena voi olla tiedon vääristyminen. Jos samanaikaisesti indeksin sisällä yksi mittari nousee ja toinen laskee, muutos ei tule näkyviin indeksissä. Tämä hidastaa reagointiaikaa ja heikentää prosessin suorituskykyä, mistä syystä indeksejä ei suositella käytettäväksi päivittäisen operatiivisen toiminnan ohjaamiseen. Strategisella tasolla indeksit yleensä palvelevat hyvin tarkoitustaan. (Frost 1998, 74-75.)