Suorituskykymittariston suunnittelu käytännössä
Professori Bjørn Andersen, joka tätä kirjoitettaessa toimi suorituskykyasiantuntijana SINTEF:issä, on koonnut yhteistyössä tutkija Tom Fagerhaugin kanssa johdonmukaisen kuvauksen suorituskykymittariston suunnittelusta ja implementoinnista kirjaansa Performance Measurement Explained: Designing and Implementing Your State-of-the-Art System (2002). Alla on kuvattu mittariston käyttöönottoprojektin eteneminen pääpiirteissään, ja seuraavissa kappaleissa käydään tiivistetysti läpi suunnitteluprosessin osat. Ensimmäiset kaksi kohtaa ovat orientoitumista projektiin järjestelmän varsinaisen rakentamisen alkaessa kohdasta kolme (Andersen & Fagerhaug 2002, 81). Jotta suorituskykymittaristosta saataisiin mahdollisimman hyvin yritystä palveleva, on suositeltavaa käyttää sen rakentamisessa poikkiorganisatorisia tiimejä, joissa on osallistujia yrityksen joka tasolta sekä tarvittaessa myös ulkoisista sidosryhmistä (Neely ym. 2000). Kaikissa vaiheissa on myös huolehdittava selkeästä tiedotuksesta henkilökunnalle, jotta mahdollinen muutosvastarinta voitaisiin tehokkaasti hallita.
1. Liiketoimintaprosessien kartoittaminen ja kuvaaminen
Ensimmäisessä vaiheessa selkeytetään yrityksen strategia, käydään läpi yrityksen sidosryhmät kokonaiskuvan muodostamiseksi sekä tunnistetaan ja kuvataan yrityksen liiketoimintaprosessit, ellei tätä ole jo aiemmin tehty (Andersen & Fagerhaug 2002, 49-50). Kun mittarit suunnitellaan prosessikarttaa apuna käyttäen, voidaan vähentää huomattavasti osa-optimoinnin riskiä mittaamisessa (Tangen 2004).
Strategian selkeyttäminen ja varmistuminen sen ajankohtaisuudesta on tärkeää, sillä yksi mittariston perustehtävistä on konkretisoida strategia käytäntöön ja ohjata toimintaa sen mukaisesti (Frost 1998, 15). Sidosryhmät listataan ja selvitetään, mikä on se lisäarvo, mitä yritys kullekin ryhmälle tarjoaa. Tämä voidaan tehdä esimerkiksi suorilla kontakteilla pieniin ryhmiin tai kyselyillä laajemmille sidosryhmille kuten asiakkaille. (Andersen & Fagerhaug 2002, 51-53.)
2. Suorituskykytavoitteiden priorisointi
Koska eri sidosryhmillä on erilaisia tarpeita yritystä kohtaan ja usein nämä tarpeet ovat ristiriidassa keskenään, vaiheessa 2 puntaroidaan niiden tärkeysjärjestys yrityksen menestykselle. Tyypillisiä näkökulmia tässä tärkeysjärjestysluokittelussa ovat muun muassa kyseisen sidosryhmän vaikutus yrityksen talouteen, vaihtoehtoisten sidosryhmien saatavuus, sidosryhmäsuhteeseen tehdyt investoinnit tai sidosryhmän strateginen merkitys. Tärkeysjärjestyksen ollessa valmis se yhdistetään yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Apuna tässä voidaan soveltaa esimerkiksi QFD:stä tuttua laatutalomatriisia. Työnä tämä on suhteellisen laaja ja aikaa vievä, mutta näin varmistutaan siitä, että tulokseksi saadut tavoitteet ovat sidosryhmäodotusten mukaisia ja linjassa strategian kanssa. (Andersen & Fagerhaug 2002, 51-53.)
3. Nykyisen suorituskykyjärjestelmän kartoittaminen
Koska yrityksellä on aina käytössään jonkin asteinen suorituskyvyn seurantajärjestelmä, se on hyvä kartoittaa ennen uuden implementointia. Tällöin vältetään päällekkäisyydet ja mahdolliset ristiriitaisuudet suorituskykymittaristoa käyttöön otettaessa. Tämän jälkeen arvioidaan, mitkä osat vanhasta järjestelmästä voidaan liittää uuteen, ja mikä osa on kokonaan poistettava käytöstä. Samoin arvioidaan sillä hetkellä käytössä olevat mittarit ja niiden sopivuus uuteen järjestelmään sekä systeemi-infrastruktuurin kyky vastata uusiin vaatimuksiin. (Andersen & Fagerhaug 2002, 81-83.) Nykyisen järjestelmän kartoittamisen yhteydessä voidaan listata myös tekijät, joiden seuraamista ja raportointia esimerkiksi yhteiskunta vaatii. Tällöin niiden seuranta voidaan liittää osaksi uutta suorituskykyjärjestelmää, jolloin tiedon haku raportointivaiheessa on nopeaa. (Frost 1998, 61.)
4. Suorituskykymittareiden suunnittelu ja valinta
perustuu vaiheissa yksi ja kaksi kerätyille tiedoille prosesseista ja suorituskykyprioriteeteista, joiden mukaan mittarit, niiden alarajat ja tavoitearvot valitaan. Jos laatutalomatriisia ei haluta käyttää, voidaan mittareita valitessa pohtia prosessien kriittisiä kohtia, so. kohtia, joissa epäonnistuminen heijastuu pahimmillaan asiakkaalle asti. Näistä voidaan johtaa prosessin kriittiset menestystekijät (CSFs, Critical Success Factors), joiden toteutumista mittareilla seurataan. (Frost 1998, 26.)
Mittarin alarajalla tarkoitetaan sitä arvoa, jonka alittuessa tarvitaan mitattuun toimintoon korjaavaa toimenpidettä tai kiinteämpää seurantaa. Tavoitearvo ei ole suorituskyvyn yläraja, vaan se on realistisesti tavoiteltavissa oleva mittaustulos tietyllä aikavälillä. Kun tavoite on saavutettu, asetetaan uusi tavoite ja aikarajat sen saavuttamiselle. (Andersen & Fagerhaug 2002, 81.) Tavoitteen on oltava realistinen eli saavutettavissa, selkeästi määritelty, kyseisen toiminnon tai prosessin ohjattavissa, tarpeeksi haastava, sekä siitä on oltava käytännön hyötyä (Mink, Owen & Mink 1993, 112). Mittareita käsitellään lisää sivulla Mittarien tasapainotus.
5. Keräystapojen ja -taajuuden valinta seurannassa tarvittavalle datalle
Vaiheet 4, 5 ja 6 menevät jonkin verran limittäin, sillä mittareita valittaessa on myös otettava huomioon niiden tarvitseman datan saaminen yrityksen tietojärjestelmistä ja tiedon esittämistapa. Tämän lisäksi on arvioitava kustannukset halutun ulkoisen tai sisäisen datan saamiseksi sekä olemassa olevan datan tarkkuus ja luotettavuus, päätettävä mittaustiheys, jaettava vastuut ja suunniteltava datan varastointi. (Andersen & Fagerhaug 2002, 111-113.)
Dataa voidaan kerätä neljällä eri tavalla: olemassa olevista sähköisistä tietokannoista, syöttämällä tiedot manuaalisesti vanhoista paperitietokannoista, implementoimalla uusi tapa kerätä elektronista tietoa (esimerkiksi viivakooditus) tai syöttämällä manuaalisesti mittaamisella kerätty data järjestelmään, esimerkiksi läpimenoajan kellottamisen tulokset. (Andersen & Fagerhaug 2002, 111-114.)
Datan keräystaajuus riippuu pääosin kahdesta seikasta: keräämiskustannuksista ja seurattavassa toiminnossa tai prosessissa tapahtuvien muutosten ajallisesta toistuvuudesta ja määrästä. Jos mittaritiedon hankkiminen tulee kalliiksi esimerkiksi suuren manuaalisen työn vuoksi, on järkevää asettaa mittausvälit tarpeeksi väljiksi. Samoin toimitaan, jos prosessissa tapahtuu muutoksia vain pitkien aikavälien kuluessa: esimerkiksi työtapaturmien seuranta on turhaa kuukausitasolla, jos tapaturmia on kolme vuodessa. (Andersen & Fagerhaug 2002, 117.)
Keräystaajuuden lisäksi on asetettava myös yksittäisen mittaamisen kesto, joka kertoo, kuinka paljon dataa liittyy mittarin näyttämään tulokseen. Esimerkkinä voidaan mainita asiakastyytyväisyyden seuranta, joka voi olla vaikkapa tunnin tilannekatsaus teknisestä palvelusta tai keskimääräinen kokonaistyytyväisyystason seuranta kuukauden ajalta. (Andersen & Fagerhaug 2002, 117.)
6. Visuaalisen raportointi- ja seurantajärjestelmän suunnittelu
Visuaalisessa suunnittelussa päätetään miten kerätty mittaritieto esitetään — paperilla vai elektronisesti — ja miten käyttäjä voi muokata tiedon esitystapaa, päätetään käyttäjätasot ja suorituskykytiedon näkyvyys eri työntekijöille (Andersen & Fagerhaug 2002, 123). Mitattavan tiedon esittämisvaihtoehtoja pohdittaessa on kuitenkin aina otettava huomioon käytännöllisyys ja kustannukset, sillä joissakin mittauskohteissa tieto voidaan esittää riittävän hyvin jo niin sanotulla tukkimiehen kirjanpidolla.
7.-8. Suorituskykymittariston testaus, säätäminen ja käyttöönotto
Ennen lopullista suorituskykymittariston käyttöönottoa varmistetaan järjestelmän toimivuus testaamalla sitä sekä teknisen toimivuuden että henkilöstön näkökulmasta. Esiin tulleet ongelmat ja muutosehdotukset arvioidaan systemaattisesti ja testimittaristoa kehitetään niiden perusteella. Tässä vaiheessa itse mittarien toimivuuden ja luotettavuuden varmistaminen on tärkeä tekijä ennen varsinaista hallittua käyttöönottoa. (Andersen & Fagerhaug 2002, 141-143.)
Esimerkki järjestelmän rakenteesta
Alla on esimerkin omaisesti kuvattuna mahdollinen yrityksen suorituskykymittariston rakenne. Yksinkertaisimmillaan tämä voidaan toteuttaa jopa taulukkolaskentaohjelmalla ja muilla perustoimisto-ohjelmilla, mutta markkinoilla myös on useita suorituskyvyn seurantaan tarkoitettuja sovelluksia (Andersen & Fagerhaug 2002, 116). Jälkimmäisissä usein olevia lentokoneen tai auton ohjaamoa muistuttavia suorituskykymittaristoja kutsutaan dashboardeiksi, ja niiltä käyttäjä saa yhdellä vilkaisulla selkeän kuvan tietyn prosessin, funktion tai tarvittaessa koko yrityksen tilasta. Etuna näissä on niiden helppokäyttöisyys ja mahdollisuus esittää saadut tulokset havainnollisessa visuaalisessa muodossa. Sovellukset ovat integroitavissa yrityksen intranetiin tai käytössä olevaan toiminnanohjausjärjestelmään, jolloin ne ovat helposti käyttäjien ulottuvilla ja seurannassa käytetty data haetaan automaattisesti taltiointipaikoista. Näin voidaan hallita suurtakin datamäärää helposti ja esittää se selkeinä mittareina, trendeinä tai vaikkapa prosessin suorituskykyä kuvaavina liikennevaloina. (BPC 20.2.2008.)
