Prosessinomistajan velvollisuudet ja tiimien merkitys
Siirtyminen funktiojohtamisesta prosessijohtamiseen muokkaa myös muita organisaatiorakenteita kuin lisäarvon muodostumisketjuja. Keskijohdolle siirtyminen prosessiajatteluun merkitsee usein perinteisen esimiehen roolin muuttumista valmentajaksi ja mahdollistajaksi entisen ohjaavan ja sanelevan roolin sijaan. Esimies ei enää tee jokaista yksittäistä päätöstä ja organisoi työtehtäviä, vaan vastuu tästä on siirtynyt työntekijöille, mikä taas nopeuttaa prosessien läpivientiä ja laskee kustannuksia. Esimiestyö nähdäänkin prosessijohtamisessa osaamisen hankkimisena (uudet osaajat, uudet taidot), resurssien ylläpitämisenä ja ihmisten johtamisena. Viimeksi mainittu pitää sisällään henkilöstön hyvinvoinnista huolehtimisen, konfliktien ratkomisen sekä sen varmistamisen, että kaikki työt, myös ikävät, tulevat hoidettua. (Laamanen 2002, 119.)
Työntekijöiden asema kaikilla organisaatiotasoilla muuttuu esimieskeskeisyyden vähetessä: tehtäväkentät laajenevat, päätöksenteko sekä vastuu omasta työstä ja sen kehittämisestä lisääntyy. Itseohjautuvuus myös selkiyttää omaa työnkuvaa ja vaikutusmahdollisuudet siihen kasvavat. Eräs toimivan prosessijohtamisen myönteisimmistä seikoista liittyykin työntekijöiden asemaan, sillä vastuun ja valtuuksien kasvaessa lisääntyy myös oman aseman ymmärtäminen organisaatiokokonaisuudessa ja yrityksen menestyksen luomisessa. Pystyäkseen vastaamaan näihin uusiin vaatimuksiin tulee työntekijöiden tarvittaessa saada lisäkoulutusta esimerkiksi auditointiin, itsearviointiin, tunnuslukujen tulkintaan ja analysointiin tai ongelmanratkaisumenetelmiin. (Laamanen 2002, 129.)
Uutena roolina organisaatioon tulee prosessin omistaja, joka huolehtii prosessin ohjaamisesta, kehittämisestä ja ylläpidosta. Prosessin omistajan vastuulla on myös prosessimittareiden seuranta ja mittausjärjestelmän kehittäminen. Sekä esimiehet, asiakkaat että prosesseissa työskentelevät antavat palautetta ja kehitysehdotuksia prosessin omistajalle, jonka perustehtäviin kuuluukin kehitysideoiden, palautteen ja poikkeamien kerääminen, näiden analysointi ja toiminnan kehittäminen strategian mukaisesti, resurssien saatavuuden varmistaminen, prosessissa työskentelevien ihmisten valmentaminen sekä tavoitesuorituskyvyn ylläpito (Laamanen 2002, 254; Lecklin 6.10.2002). Prosessin omistaja voi toimia myös esimiehenä, mutta Laamanen (2002, 124) suosittaa näiden roolien pitämistä erillään, jottei vaarana olisi palata takaisin funktiojohtamismalliin. Kvist ym. (1999, 75) ehdottavat, että omistajaksi nimetään henkilö, jolla on keskeinen asema prosessissa halliten prosessin alusta loppuun.
Suuri osa prosessin ohjaustyöstä tehdään päivittäisen työn ohessa, ilman että se aiheuttaa erillistä lisätyötä. Oikealla olevassa kaaviossa on kuvattuna yksinkertaistettu prosessin ohjausmalli, joka perustuu Demingin jatkuvan kehityksen malliin. Prosessille on määritelty asiakastarpeiden perusteella vaatimukset ja luotu toiminnalle edellytykset (input). Toiminnan seurauksena saadaan tulos (output), jonka vastaavuutta asetettuihin rajoihin prosessinomistaja seuraa mittareilla. Suuri merkitys mittaustulosten käsittelyssä ja toiminnan seurannassa on palautteen annolla (feedback), joka tukee prosesseissa työskentelevien ihmisten ja tiimien itseohjautuvuutta. Onkin sanottu, että yleensä valtuuttamisen epäonnistuessa syy on löytynyt huonosta palautteen annosta — mikä on oikein ja mikä väärin — ja liian vähäisestä rohkaisemisesta itsenäiseen päätöksentekoon (Frost 1998, 17). Seuraavaan on kerätty esimerkin omaisesti prosessin omistajan työnkuvaan liittyviä toimia (Laamanen 2002, 124):
- sopii muiden prosessinomistajien kanssa rajapinnoista ja tekee yhteistyötä saumattoman toiminnan saavuttamiseksi
- tunnistaa prosessin osaamiset, työkalut ja -ohjeet, ja varmistaa, että niitä käytetään oikein toiminnan ollessa organisaation periaatteiden ja strategian mukaista
- huolehtii mittaamisesta, analysoinnista ja palautteen annosta
- arvioi prosessin suorituskykyä suhteessa asetettuihin tavoitteisiin
- varmistaa työntekijöiden tietoisuuden kokonaisuudesta ja omasta roolistaan siinä
- tarttuu nopeasti poikkeamiin ja laatuongelmiin, seuraa riskejä
- käynnistää kehittämishankkeita tavoitteena yhä parempi asiakastyytyväisyys ja tehokkuus
- hyväksyy prosessin kehitystoimenpiteet ja estää haitalliset muutokset.
Siinä missä edellä kuvattu prosessinohjaaminen on jatkuvaa toimintaa ja usein yksittäisiin toimintoihin liittyvää, katselmoidaan prosessia myös kokonaisuutena johdon katselmuksissa ja auditoinneissa. Nämä kaksi toimintoa kuuluvat myös ISO 9001:2008 -standardin vaatimuksiin, ja niiden vuosittaisesta suorittamisesta on oltava dokumentit sertifikaatin saamista tai uusimista varten. Lyhyesti kuvattuna prosessiauditointi on prosessien järjestelmällistä tarkastamista; täyttävätkö ne asetetut vaatimukset liittyen vaikkapa suorituskykyyn, laadunvarmistukseen, työturvallisuuteen tai ympäristövaikutuksiin (Laamanen 2002, 110-111)?
Prosessitiimit
Prosessin omistajan avuksi voidaan nimetä myös prosessitiimi, jossa on työntekijöitä organisaation eri tasoilta ja funktioista koko prosessin matkalta, jolloin prosessin kokonaiskuva pysyy eheänä ja informaation välitys tehokkaana (Kvist ym. 1999, 72-73). Tällöin esimerkiksi hankintaprosessitiimissä tulisi olla jäseniä osto-osastolta, tuotannosta, tuotekehityksestä ja talousosastolta. Tiimin kooksi kirjallisuudessa suositetaan 3-6 henkilöä prosessin laajuudesta riippuen (Kvist ym. 1999, 75).
Vaikkakin päävastuu prosessista on omistajalla, voidaan tiimejä muodostettaessa jakaa myös osavastuita toiminnan joustavuuden lisäämiseksi. Tällöin on kuitenkin huolehdittava siitä, ettei synny samanlaisia jäykkiä raportointiketjuja kuin hierarkkisissa funktiomalleissa. Järkevää onkin valtuuttaa tiimin jäseniä itsenäiseen päätöksentekoon ja ongelmanratkaisuun siten, että toiminnanohjauspalavereissa katselmoidaan saavutukset ja suunnitellaan seuraavan kuukauden toimet (Kvist ym. 1999, 75). Tällöin jatkuvan parantamisen vetovastuu myös jakautuu tasaisemmin.
Tiimiyttämisen ja valtuuttamisen puolesta puhuvat myös käytännön kokemukset. Kun ryhmille on annettu vastuu toiminnan tuloksellisuudesta, tiimin itse asettamat tavoitteet ja aikarajat ovat yleensä olleet tiukempia kuin aiemmin ylhäältä annetut, ja itseohjautuvuudella saadut tulokset ovat olleet hyviä (Andersen & Fagerhaug 2002, 9; Kivelä 25.9.2006). Tätä toimintaa tukevat myös oikein suunnitellut mittaristot ja näihin yhdistetyt palkitsemisjärjestelmät (Andersen & Fagerhaug 2002, 9).