Prosessijohtamiseen siirryttäessä aloitetaan muutos tunnistamalla yrityksen prosessit ja kuvaamalla ne vuo- eli prosessikaavioina. Laamanen rajaa prosessit ydin- ja tukiprosesseiksi, joista ensiksi mainitut palvelevat suoraan ulkoista asiakasta jälkimmäisten luodessa edellytykset tehokkaalle toiminnalle. Ydinprosesseille on myös tyypillistä se, että niissä jalostetaan tuotetta. Prosesseja kuvatessa on vältettävä liian yksityiskohtaista kuvaamista, jolloin kokonaisuuden hahmottaminen voi vaikeutua ja osaoptimoinnin vaara kasvaa. (Laamanen 2002, 54-57.) Haluttaessa voidaan osa prosesseista nimetä avainprosesseiksi, mikä korostaa niiden yhteyttä yrityksen ydinosaamiseen ja kriittisiin menestystekijöihin ja tekee niistä ensisijaisia seuraamis- ja kehityskohteita (Lecklin 6.11.2006).
Prosessien keskinäiset vaikutussuhteet kuvataan erilliseen prosessikarttaan, josta nähdään selkeästi, miten mikäkin prosessi vaikuttaa toisiin prosesseihin ja mikä on sen asema asiakkaaseen nähden. Prosessikartta tulee pitää selkeänä, Laamasen mukaan 15-20 prosessia riittää hyvään kehittämisotteeseen, ja Lecklin rajoittaa määrän 3-10 kokonaisuuden kannalta keskeiseen ydinprosessiin (Laamanen 2002, 60; Lecklin 6.11.2006).
Funktiomallista täydelliseen prosessiorganisaatioon siirtyminen vie tutkijoiden mukaan viitisen vuotta, mihin on laskettu mukaan oheisessa taulukossa kuvatut prosessien virtaviivaistaminen ja jatkuvan parantamisen mallin käyttöönotto (Zairi 1997). Valitettavasti usein yritysten prosessijohtamisen implementointi jää kesken pysähtyen prosessien kuvaamiseen ja dokumentointiin, jolloin toivottuja hyötyjä ei saavuteta, ja paluu entiseen malliin on todennäköistä (Armistead 1996). On kuitenkin huomioitava, että muutos suorituskykyisempään toimintaan ei aina vaadi prosessijohtamisen täydellistä implementointia, vaan harkitulla ja loppuunviedyllä yhdistelmällä funktio- ja prosessimallia voidaan saavuttaa hyviä tuloksia. Esimerkiksi jako voidaan tehdä siten, että funktioissa — osastoilla — huolehditaan resurssien riittävyydestä, prosessin yleisestä valvonnasta sekä syvällisen erityisosaamisen hallinnasta, ja prosesseissa taas keskitytään huolehtimaan suorituskyvyn ylläpidosta, palautetietojen keräämisestä strategista suunnittelua varten ja prosessien jatkuvasta parantamisesta (Prosessiesimerkkejä 1999). Tärkeintä onkin ymmärtää oman liiketoiminnan ydintekijät ja muodostaa niiden perusteella toimiva ja suorituskykyä tukeva organisaatiorakenne, jonka toimintaa seurataan harkituilla mittareilla.
Alla olevaan taulukkoon on kokonaisuuden hahmottamisen helpottamiseksi listattu vaiheittain etenevä prosessijohtamiseen siirtyminen, jossa edellä mainitut prosessien keskinäisten suhteiden hahmottaminen ja prosessikaavioiden teko sijoittuvat kohtiin Laatujohtamiseen järjestäytyminen ja Prosessin ymmärtäminen.
| Vaihe | Päätehtävät |
|---|---|
| Laatujohtamiseen järjestäytyminen |
• Kriittisten liiketoimintaprosessien määrittely • Prosessienomistajien nimeäminen • Alustavat rajaukset • Lisäarvon tunnistaminen eri prosesseissa • Prosessinparannustiimien muodostaminen ja koulutus • Mittarien laadinta • Projekti- ja muutosjohtamissuunnitelmat |
| Prosessin ymmmärtäminen |
• Prosessin mallintaminen vuokaaviona, analysointi • Prosessin läpikävely (process walk-through) • Prosessin kustannus- ja kiertoaika-analyysit • Tarvittavien pikaparannusten teko • Prosessin, menettelytapojen ja toiminnan yhtenäistäminen |
| Prosessin virtaviivaistaminen |
• Prosessin uudelleenmäärittely, (redesign • Prosessin uudelleensuunnittelu, (re-engineering) • Prosessin benchmarking eli vertaaminen parhaisiin käytäntöihin • Kehittämisen kustannus- ja riskianalyysit • Virtaviivaistettavien prosessien lopullinen valinta • Alustava implementointisuunnitelma |
| Implementoinnin seuranta ja ohjaus |
• Lopullinen implementointisuunnitelma • Uuden prosessin implementointi • Prosessin mittariseuranta • Prosessin sisäisen palautejärjestelmän toimivuuden varmistaminen • Laatukustannusten seuranta |
| Jatkuva kehittäminen |
• Tavoitteena merkittävä suorituskyvyn parantuminen • Prosessin parantamisen on jatkuttava PDCA -mallin mukaisesti • Prosessin omistajan, tiimien tai osaston vastuulla (vastuullisen oltava nimetty) |
Yllä olevan taulukon Prosessien virtaviivaistaminen -kohdassa mainitaan redesign ja reengineering, joiden erona on se, että siinä missä redesign keskittyy olemassa olevan prosessin parantamiseen, uudistetaan reengineeringillä koko prosessi alusta asti. Reengineering voi sisältää myös joidenkin funktioiden, kuten kirjanpidon, henkilöstöhallinnon tai IT:n, ulkoistamisen kolmannelle osapuolelle paremman kokonaissuorituskyvyn aikaansaamiseksi (Lankford & Parsa 1999). Uudelleenmäärittelyä, redesigniä, on taas se, että prosessista poistetaan arvoa lisäämättömiä toimintoja, siitä siirretään osa toiseen prosessiin tai luodaan irrotetusta osiosta kokonaan oma prosessinsa. (Grover & Malhotra 1997.)
Näiden tapojen lisäksi prosesseja kehitetään myös TQM:n periaatteen mukaisesti vähitellen pienillä toimintokohtaisilla parannuksilla. Erona kahden ensimmäisen ja TQM:lle perustuvalle kehittämisen välillä on näkökulma: jatkuvan parantamisen aloitteet tulevat usein prosessissa työskenteleviltä ihmisiltä, siinä missä redesign ja reengineering -aloitteet tulevat johdolta tai prosessinohjausryhmältä kattaen laajoja funktiorajojen yli meneviä prosesseja. Prosessin uudelleensuunnittelu onkin vähittäistä parantamista paljon radikaalimpi keino kehittää prosesseja, ja sitä käytetään usein silloin, kun yrityksellä on tarve tehostaa toimintaansa karsimalla funktiojohtamiselle tyypillisiä ylimääräisiä ja päällekkäisiä toimintoja pois. Muutoksen hallinta on helpompaa, kun suunnittelu aloitetaan tyhjältä pöydältä; esimerkiksi laajoissa, pitkän ajan kuluessa rönsyilleissä yrityksen toiminnoissa reengineering voisi tulla kyseeseen. (Grover & Malhotra 1997.)
| Prosessin jatkuva parantaminen (TQM) | Prosessin uudelleensuunnittelu (redesign, re-engineering) | |
|---|---|---|
| Kyseenalaistettu olettamus | asiakkaan tarpeet | prosessin perimmäinen rakenne |
| Muutostapa | kehittäminen | radikaali muutos |
| IT:n rooli | satunnainen | avainasemassa |
| Parannustavoitteet, muutos | lisääntyvä | dramaattinen, merkittävä |
| Taajuus | jatkuva | kertaluontoinen |
| Osallistujat | prosessin työntekijät, prosessinomistaja | poikkiorganisatoriset tiimit |
| Tuottoarvio | 5-10% | yli 50% |
Kirjallisuudessa on kuvattu, kuinka hallitusti tehty reengineering voi olla prosessin ja yrityksen suorituskyvylle todellinen piristysruiske, jonka jälkeen uudistettua prosessia voidaan jälleen alkaa kehittää TQM:n keinoin (Lecklin 2002, 228). Prosessin uudelleensuunnittelu voi olla myös yksi askel funktionaalisesta mallista prosessiorganisaatioksi siten, että muutos aloitetaan kehittämällä yksiköiden välistä yhteistyötä, jatketaan prosessien kehittämisellä, minkä jälkeen siirrytään prosessien uudelleensuunnittelun kautta täysin horisontaaliseen organisaatioon (Kvist, Arhomaa, Järvelin & Räikkönen 1999, 14). Huomioitavaa on kuitenkin se, että huonosti ohjattuna reengineering -projekti voi aiheuttaa suuria tappioita, ja uuden prosessin implementointiin ja muutosjohtamiseen onkin kiinnitettävä erityistä huomiota (Grover & Malhotra 1997).
Kehittämiskohteiden, toisin sanoen kriittisten prosessien, valinnassa voidaan käyttää muun muassa seuraavia kriteereitä: ulkoisten tai sisäisten asiakkaiden ongelmat tai valitukset, prosessien rahallinen tuottoarvo, läpimenoajan pituus, mahdollisuus soveltaa prosessissa uutta teknologiaa tai prosessin huono menestys parhaisiin käytäntöihin verrattaessa (process benchmarking). Kehittämiskohteita valittaessa on harkittava vaihtoehdot tarkkaan, sillä resursseja ja motivaatiota on mahdotonta saada riittämään useaan samanaikaiseen parannusprojektiin. Tällöin priorisoinnilla on suuri merkitys kokonaistehokkuuden kannalta, ja esimerkiksi seuraavia asioita voidaan punnita valintaa tehdessä: kehittämisen tärkeys asiakkaan kannalta, kehittämisprojektin realistisuus, prosessin tärkeys liiketoiminnan kannalta ja saatavilla olevien resurssien laajuus. (Kvist ym. 1999, 72-73.)