Perusteita suorituskyvyn mittaamiselle
Ukko ym. esittelevät vuonna 2005 tehdyssä tutkimuksessaan Suorituskyvyn mittaamisen vaikutukset yrityksen johtamiseen yhteyttä suorituskyvyn mittaamisen sekä osallistuvan johtamistyylin ja taloudelliseen tuloksen välillä. Tutkituissa yrityksissä oli järjestelmällistä mittaamista hyödyntämällä parannettu ennakoitavuutta, kyetty saavuttamaan operationaalisia ja strategisia tavoitteita entistä paremmin, kohdennettu tehokkaammin henkilö- ja raharesursseja sekä löydetty helpommin kehityskohteita tuotannosta ja henkilöstön osaamisesta. Mitaten saadun tarkan tiedon avulla myös kyettiin tekemään järkeviä päätöksiä aiempaa nopeammin ilman prosessiin yleensä liittyvää epävarmuutta ja arviointia. (Ukko ym. 2005.)
Alla olevassa kuvassa esitelty suorituskykyisen yrityksen malli kuvaa seitsemän eri tekijää, joiden vuorovaikutussuhteista syntyy yrityksen menestyminen tiukasti kilpailluilla markkinoilla. Yksinkertaistetusti Sinkin ja Tuttlen mukaan suorituskyky (todellinen tuotos/arvioitu tuotos) ja tehokkuus (arvioitu resurssien käyttö/käytetyt resurssit) yhdessä laadukkaan toiminnan kanssa varmistavat yrityksen hyvän tuottavuuden. Tämä yksistään ei kuitenkaan vielä riitä, vaan tarvitaan hyvä työympäristö päivittäiselle toiminnalle sekä innovointiin kannustava yrityskulttuuri, jotta yritys ylläpitää kannattavuutensa pystyen hyödyntämään saamansa voiton seuraavina kausina. (Tangen 2004.)
Huomattavaa Sinkin ja Tuttlen mallissa on se, että se asemoi tuottavuuden vain yhdeksi osaksi yrityksen suorituskykyä. Tuottavuushan on ollut menneinä vuosikymmeninä muiden taloudellisten mittareiden ohessa yksi seuratuimmista tunnusluvuista. Nykyisin se yksin ei kuitenkaan enää riitä kertomaan toiminnan tasosta, vaan yrityksen on saatava tuloksia muillakin alueilla säilyttääkseen kilpailukykynsä. Toisin sanoen sen on siirryttävä mittaamaan toimintaa muillakin kuin perinteisillä taloudellisilla tunnusluvuilla (Andersen & Fagerhaug 2002, 4-6).
Seuraavassa on listattuna muita suorituskyvyn systemaattista seurantaa puoltavia seikkoja (Andersen & Fagerhaug 2002, 7-11):
- Mittaristo tukee perusteltua päätöksentekoa reaaliaikaisen tiedon avulla ja tätä kautta suorituskyvyn kehittymistä.
- tarjoaa ajantasaisen feedback -järjestelmän johdolle ja henkilöstölle
- toimii ennakoivana varoitusjärjestelmänä toiminnan ohjaamisessa
- ohjaa henkilöstön käyttäytymistä kohti jatkuvan parantamisen periaatetta
- näyttää trendien kehittymisen
- auttaa kehittämiskohteiden priorisoimisessa ja koulutustarpeiden löytämisessä
- auttaa ohjaamaan ja seuraamaan kehitysprojektien edistymistä
- tukee markkinointia tarjoten selkeitä lukuja yrityksen suorituskyvystä
- tukee palaute- ja palkitsemisjärjestelmää
- motivoi ihmisiä
- auttaa löytämään toiminnan pullonkaulat ja turhat kustannustekijät.
- Mittaristolla voidaan muuttaa strategiset suunnitelmat operatiivisiksi mittareiksi.
Samantyyppisiä hyötyjä luettelee myös Laamanen, jonka mukaan mittaaminen tukee valtuuttamista ja delegointia sekä edesauttaa ymmärtämään toimintaympäristön muutoksia ajoissa, analysoimaan ja suunnittelemaan yrityksen toimintaa tasapainoisesti sekä viestimään tehtyjä päätöksiä ja strategiaa (Laamanen 2005, 24). Sinclair ja Zairi (1995) lisäävät hyötyihin vielä mittariston tarjoaman tuen järjestelmälliselle muutoksenhallinnalle (change management) sekä numerotiedolle perustuvan yhteisen "kielen" yrityksen sisäiseen kommunikaatioon.
Toiminnan mittaamisesta on myös hyötyä benchmarking -projektien tehokkaalle läpiviennille. Kun kumpikin yritys on seurannut toimintaansa järjestelmällisesti ennen yhteistyöprojektia, voidaan parantamista kaipaavat prosessit tai toiminnot yksiselitteisesti valita suorituskykytuloksia vertailemalla. Valinnan jälkeen asetetaan omat kehitystavoitteet realistisesti benchmarking -kumppanin suorituskykytasoa apuna käyttäen. (Andersen & Jordan 1998.)
Monipuolisen mittariston implementointia puoltaa myös kilpailuedun saavuttaminen ympäristövaikutuksien järjestelmällisellä seurannalla. Perinteisten laadun, luotettavuuden, tehokkuuden, innovoinnin, asiakaspalvelun ja ajanhallinnan rinnalle on noussut ympäristöystävällisyys uudeksi yrityksen kilpailukykytekijäksi, jota voidaan seurata kvantitatiivisesti ja kvalitatiivisesti kuten muitakin tekijöitä. Esimerkkejä tunnusluvuista ovat käytetyn energian arvo suhteessa myyntiin, jätteen määrä suhteessa ostetun raaka-aineen määrään ja kierrätetyn raaka-aineen määrä suhteutettuna käytettyyn kokonaisraaka-ainemäärään. (Andersen & Fagerhaug 1999.)
Perinteiset versus modernit suorituskyvyn seurantatavat
Kuten Sinkin ja Tuttlen mallin perusteella voitiin päätellä, ei perinteisellä suorituskyvyn seurannalla pystytä mittaamaan kaikkia osa-alueita, tai sillä saadut tulokset eivät ohjaa toimintaa välttämättä oikeaan suuntaan. Perinteisillä mittareilla tarkoitetaan tässä työssä taloudellisia mittareita, kuten voittomarginaalia, pääoman tuottoastetta (Return on Investment, ROI), oman pääoman tuottoastetta (Return on Equity, ROE) ja koko pääoman tuottoastetta (Return on Assets, ROA) (Tangen 2003). Kaavioon on kerätty kirjallisuudessa mainittuja eroja perinteisten ja niin sanottujen uusien mittarien välillä.
| Perinteiset mittarit | Uudet mittarit |
|---|---|
| pääasiassa taloudellisia | moniulotteisia |
| päätökset menneisyyden perusteella | päätökset menneisyyden ja nykyisyyden perusteella |
| tarkoituksena valvonta ja raportointi | tarkoituksena resurssien allokointi ja arvontuotto |
| ei voida operationalisoida | selkeä yhteys toimintaan |
| voittokeskeisiä | asiakeskeisiä |
| funktiokohtaisia | prosessikohtaisia |
| lyhyen aikavälin suunnittelu | pitkän aikavälin suunnittelu |
| tavoitteena panoskulujen hallinta | tavoitteena tuotosarvon hallinta |
| vertailu vakioihin | toiminnan kehittämisen seuranta |
Laskentatoimesta vastaavilla on usein liian positiivinen kuva siitä, että työntekijät yrityksen muissa toiminnoissa ymmärtäisivät täysin oman osuutensa yrityksen strategian toteuttamisessa ja pyrkisivät aktiivisesti saavuttamaan taloudelliset kokonaistavoitteet. Kuitenkin käytännössä esimerkiksi myynti ja markkinointi pyrkivät pikemminkin omiin toimintokohtaisiin tavoitteisiinsa kokonaisuutta näkemättä. (Tenhunen 2001.)
Taloudellisten mittarien rajoitukset liittyvätkin niiden yksiulotteisuuteen. Ne perustuvat 1900-luvun alussa luoduille yksinkertaisille taloushallinnon seurantajärjestelmille, joiden tarkoituksena oli taloudellinen kontrollointi ja suorien kustannusten karsiminen massateollisuudessa. Tämän vuoksi ne eivät enää sellaisenaan sovellu seuraamaan yrityksen suorituskykyä entistä monimutkaisemmissa toimintaympäristöissä, joissa sovelletaan uusia toimintafilosofioita, kuten kokonaisuuksien toimivuuteen tähtäävää Lean Managementia. (Tangen 2003.) Hiljaisen tacit -tiedon hallinnan ja aineettomien resurssien lisätessä osuuttaan yritysten kilpailuetuina ei perinteisellä toiminnan mittaamisella pystytä seuraamaan näiden arvon kehittymistä, vaan niiden hallinta vaatii yksityiskohtaisempia tunnuslukuja (Anderson & McAdam 2004).
Pelkkä taloudellisten mittarien käyttö myös vääristää pitkän aikavälin suunnittelua kannustaen kvartaalijohtamiseen, joka pahimmillaan estää toiminnan sujuvan jatkuvan parantamisen. Koska perinteiset mittarit ovat keskittyneet kustannusten seurantaan, on niiden käyttö kehitysprojektien seurannassa hankalaa. Tästä esimerkkinä on läpimenoajan lyhentäminen, jota on vaikeaa ja mutkikasta mitata suoraan rahallisena muutoksena. Talousmittareita ei myöskään voida hyödyntää henkilöstön valtuuttamisessa, sillä ne seuraavat yrityksen talouden kehitystä yleisellä tasolla ilman selkeää yhteyttä operationaaliseen työhön. (Tangen 2003.)
Kaikkien pahin riski toiminnan ohjaamisella pelkästään talousmittareita apuna käyttäen on perinteisten mittarien aikaviive suhteessa todelliseen toimintaan. Kuvaannollisesti sanottuna tämä vastaa auton ohjaamista taustapeilin avulla. Sen hetkisen tilanteen näkeminen talousmittareiden avulla on mahdotonta, ja tehdyt korjausliikkeet voivat pahimmassa tapauksessa hidastaa yrityksen suorituskykyä entisestään vaarantaen sen kilpailukyvyn markkinoilla. (Andersen & Fagerhaug 2001, 4.)
Toimintolaskenta
Toimintolaskentamalli (Activity-based Costing) kehitettiin 1980-luvun lopulla korvaamaan perinteisen kustannuslaskennan puutteita suorituskyvyn seurannassa. Toimintolaskennassa analysoidaan yrityksen epäsuorat kustannukset pyrkimyksenä löytää piilossa olevat kustannusten aiheuttajat. Toimintolaskennan näkökulma on perinteistä kustannuslaskentaa enemmän prosesseihin kohdistuvaa, ja sillä saadaan kustannukset allokoitua yksityiskohtaisemmin tuotteiden loppuhintoihin. Kustannusten osuus tuotannosta ei kuitenkaan yksin riitä kuvaamaan yrityksen onnistumista strategiassaan, lisäksi tarvitaan vielä muitakin suorituskykymittareita. (Tangen 2004.)