Laatuajattelun kehittyminen ja laatugurujen teesit

Seuraavassa käsitellään laatuajattelun kehittymistä massateollisuuden alkuajoista nykyaikaan ja käydään läpi pääkohtia W. Edwards Demingin, Joseph Juranin ja Philip P. Crosbyn laadunkehittämisohjelmista. Nimityksen guru nämä asiantuntijat ovat saaneet vuosia kestäneestä työstään laatutietoisuuden lisäämiseksi yrityksissä. Alun perin ohjelmat on kehitetty teollisiin tuotantolaitoksiin, mutta niitä on myöhemmin menestyksekkäästi sovellettu myös palvelualalle.

Alla olevaan kaavioon on kerätty laatuajattelun kehitysvaiheet tarkastuksesta laatuorientoituneissa yrityksissä nykyisin sovellettavaan kokonaisvaltaiseen laatujohtamiseen. Laatujohtamisessa hyödynnetään myös aiempien vaiheiden tekniikoita, kuten tilastollista prosessinohjausta. Voidaankin ajatella laadunhallinnan kehityksen olevan kumulatiivista uusien teorioiden nivoutuessa aikaisempien perustalle. Oheiseen kaavioon ei ole merkitty tarkkoja vuosilukuja, sillä laatuajattelun kehittyminen eteni esimerkiksi Japanissa ja Yhdysvalloissa, laatutyön pioneerimaissa, eri tahtiin. Siinä missä Japanissa siirryttiin jo 1950-luvulla tilastollisten menetelmien soveltamiseen tuotannossa, käytettiin USA:ssa edelleen perinteistä mittaamalla tehtävää laaduntarkastusta (Vetri 24.2.2007).

Varhaisimmassa vaiheessa järjestelmällinen laatutyö oli pääosin valmiin lopputuotteen tarkastamista massateollisuudessa. Tuotteita valmistettiin pitkissä sarjoissa liukuhihnoilla, ja työhön palkatut olivat usein kouluttamatonta työvoimaa. Tästä syystä tehtaisiin jouduttiin palkkaamaan erillisiä laaduntarkastajia, jotka valvoivat tuotteiden laatua ja vastaavuutta spesifikaatioihin valmistuksen eri vaiheissa. Suurimmissa tehtaissa laaduntarkastusosastoilla työskenteli satoja henkilöitä lajittelemassa tuotteita. Kokonaisvaltaista laadunhallintaa hidastava osatekijä oli myös taylorismi, vuosisadan alkupuolen liikkeenjohto-oppi, joka muun muassa painotti työn pilkkomista pieniin osiin tuotantolaitosten sisällä, yksittäisten osien rationalisointia ja laaduntarkastamista tuotantovaiheiden välillä. Tämä osa-optimointi haittasi kokonaisnäkemyksen muodostamista, jolloin virheiden syntyminen oli tavallista. (Lecklin 2006, 16.)

	Tarkastus	Tilastollinen laadunohjaus	Laadunvarmistus	Strateginen laatujohtaminen
Lähtökohta	havainnointi	ohjaus	koordinointi	strategia
Painotus	spesifikaation mukainen tuote	spesifikaation mukainen tuote vähemmällä tarkastuksella	kaikki toiminnot ⁄ ongelmien ennaltaehkäisy	asiakkaan tarpeet
Menetelmät	mittaaminen	tilastolliset tekniikat	laatujärjestelmä ja kehitysohjelmat	strateginen suunnittelu, tavoiteasetanta ja koko organisaation mukaan saaminen
Laatuammattilaisten rooli	tarkastus ja lajittelu	virheanalyysit ja tilastollisten menetelmien käyttö	laadun mittaus, laadun ja kehitysohjelmien suunnittelu	tavoiteasetanta, koulutus ja konsultointi
Laatuvastuu	tarkastusosasto	valmistus	kaikki osastot	kaikki, ylimmän johdon rooli keskeinen
Lähestymistapa	laatu tarkastetaan	laatu ohjataan	laatu rakennetaan	laatu johdetaan

Seuraavassa vaiheessa laadunhallintaa otettiin käyttöön tilastolliset menetelmät, joissa teollisuusprosessin tuotteelle asetettiin tavoitearvo ja määriteltiin tästä arvosta sallittu poikkeama. Hyväksyttävän poikkeaman tuli olla ylä- ja alavaihteluvälin sisällä. Tavoitteena tilastollisessa laadunohjauksessa oli tasalaatu ja vaihtelun pienentäminen tuotantoprosessin aikaisella hallinnalla. (Lecklin 2006, 16.) Nykyisinkin näillä tilastollisilla prosessinohjausmenetelmillä on tärkeä rooli laadunhallinnassa, ja niiden tunnetuimmat sovellukset ovat SPC (Statistical Process Control) ja 1980-luvulla kehitetty Six Sigma.

Tähän mennessä laadunhallinta oli keskittynyt tuotannon ja tuotteiden ympärille, ja seuraavassa kehitysvaiheessa laatutyön käsitettä alettiinkin laajentaa kattamaan koko yrityksen toimintaa. Amerikkalainen tutkija Feigenbaum oli ensimmäinen laatuammattilainen, joka huomioi kaikkien yrityksen toimintojen, hankinnasta jakeluun, vaikutuksen lopputuotteen laatuun (Forker ym. 1996).

Laadunvarmistuksessa näkökulma siirtyi ennaltaehkäisevään toimintaan ja pyrkimys koordinoida organisaation toimintaa kokonaisvaltaisesti nousi johtavaksi ajatukseksi. Työntekijät otettiin mukaan laatutyöhön ja yrityksissä perustettiin laatupiirejä kehittämään toimintaa. Laatujärjestelmiä rakennettiin ehkäisemään laatuvirheitä ja näistä syntyviä kustannuksia. (Lecklin 2006, 17.) Laadunvarmistuksessa laadunhallinta integroitiin ensimmäistä kertaa osaksi johtamisjärjestelmiä, ja laatutyön painopiste alkoi siirtyä tuotantopuolelta yhä enemmän yritysjohdolle (Vetri 24.2.2007).

Strateginen laatujohtaminen on kokonaisvaltaista laadunhallintaa, jossa laatu kattaa myös johtamisen, strategisen suunnittelun ja organisaation kehittämisen. Näkökulma ei enää ole yrityksen sisäisissä toiminnoissa, vaan asiakkaiden tarpeet ja vaatimukset ovat nousseet toimintaa ohjaaviksi tekijöiksi. Toiminta nähdään prosesseina, joissa syntyy lisäarvoa, ja laatutyö kattaa asiakkaiden lisäksi muut sidosryhmät, kuten omistajat, toimittajat, rahoittajat ja yhteistyökumppanit. (Lecklin 2006, 17-18.) Kokonaisvaltaista laadunhallintaa tarkastellaan syvemmin osiossa Total Quality Management — kokonaisvaltainen laatujohtaminen.

Deming

W. Edwards Deming korosti jatkuvan parantamisen ja järjestelmällisen kehityksen merkitystä yrityksen johtamisessa. Demingin tunnetuksi tekemä PDCA-ympyrä kuvaa tätä yrityksen jokaisella tasolla tapahtuvaa prosessia. Nimensä ympyrä on saanut sanoista Plan — Do — Check — Act, suunnittele, toteuta, arvioi ja paranna, vaikkakin kirjallisuudessa myös käytetään yhdistelmää PDSA, jolloin Check on korvattu paremmin kuvaavalla sanalla Study.

PDCA -syklillä on sama perusajatus kuin kaizen-mallissa: jatkuvaa, systemaattista parannustoimintaa, jossa yhden projektin tultua valmiiksi aloitetaan uusi tai jatketaan edellisen parantamista, kunnes asetettu tavoite saavutetaan. Parannustoiminnassa johtoajatuksena on tunnistaa kehityskohteessa olevien ongelmien perimmäiset syyt, jotta saadaan poistettua itse ongelma eikä pelkästään korjata perussyyn aiheuttamia oireita. Projektien ei tarvitse olla suuria ja useita liiketoimintaprosesseja koskevia, vaan aivan yhtä arvokasta on kehittää järjestelmällisesti jokapäiväisiä työrutiineja parhaan mahdollisen suorituskyvyn saavuttamiseksi.

Deming korostaa filosofiassaan koko yrityksen henkilöstön osallistumista laadunparannustyöhön. Kehitysprojekteissa ja toiminnan seurannassa Deming suosittaa käytettäväksi tilastollisia menetelmiä, sillä ainoastaan niiden avulla johto pystyy luotettavasti löytämään ongelman ja selvittämään sen perimmäiset syyt (Hunt 1996, 60). Laadunkehitysohjelmassaan Deming on kuvannut 14 periaatetta, jotka antavat rungon jatkuvaa parantamista tukevalle yritystoiminnalle (Bendell, Penson & Carr 1995):

Luo yritykseen jatkuvan parantamisen ilmapiiri.
Varmista, että henkilöstö ymmärtää laatuongelmien ennaltaehkäisyperiaatteen.
Luovu laajasta tarkastustoiminnasta varmistaen, että laatu syntyy jo valmistusprosessissa.
Ota laatu huomioon hankintatoiminnassa, hinta ei ole ainut ostoperuste.
Kehitä jatkuvasti tuotteiden suunnittelun ja valmistuksen prosesseja nostaaksesi laatua ja tuottavuutta sekä vähentääksesi kustannuksia.
Järjestä työpaikkakoulutusta ja varmistu, että työhönopastus on ajantasaista.
Kehitä ihmisten johtamista, ilmapiirin pitää tukea laadukkaan työn tekemistä — johtaminen käskevästä valmentavaksi.
Poista pelko ja epävarmuus laatutyötä kohtaan, asenne laadun kehittämiseen on oltava myönteinen — kannusta aloitteita.
Poista osastojen väliset raja-aidat, osastojen on tuettava toistensa toimintaa ja toimittava yhteisen päämäärän mukaan — käytä prosessiajattelutapaa.
Poista turhat iskulauseet, julisteet ja kehotukset sekä merkityksettömät tavoitteet.
Varmista, että määrälliset (numeraaliset) tavoitteet ovat henkilökunnan saavutettavissa.
Poista kaikki esteet, jotka haittaavat hyviä työsuorituksia.
Ylläpidä jatkuvaa ja tehokasta laatukoulutusjärjestelmää.
Johdon on sitouduttava laatutyöhön ja tuettava edellä esitettyjen periaatteiden toteutumista.

Juran

Joseph M. Juran on toinen TQM:n perusteisiin vaikuttanut laatuasiantuntija, joka on koonnut laadunkehitysohjelmansa kolmiosaiseksi niin sanotuksi Juranin trilogiaksi. Trilogian osat ovat laadun suunnittelu, laadunhallinta ja laadun parantaminen. Suunnittelu pitää sisällään asiakastarpeiden määrittelyn ja niitä vastaavien tuotteiden ja palveluiden kehittämisen. Laadunhallinnassa keskitytään arvioimaan suorituskykyä ja vertaamaan sitä tavoitteisiin sekä poistamaan esteet hyvän suorituskyvyn tieltä, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa. Parantaminen tukee kahta edellistä trilogian osaa siten, että sen avulla ylläpidetään toimivaa infrastruktuuria etsien parannuskohteita, joita kehitetään projektitiimityönä. (Encyclopedia of Management 11.12.2007.)

Perusajatuksena Juranilla on laatukustannusten jatkuva pienentäminen ja asiakkaan tarpeiden huomioon ottaminen tuotteiden suunnittelussa. Juranin laadun määritelmä kuuluu "fitness for use" eli tuotteen tai palvelun sopivuus tarkoitukseensa. (Hunt 1996, 66-67.) Seuraavassa ovat Juranin esittämät kymmenen kohtaa laadun parantamiseen (Encyclopedia of Management 11.12.2007):

Luo mahdollisuudet kehittämiselle.
Aseta kehitystavoitteet.
Organisoi toiminta siten, että tavoitteet voidaan saavuttaa.
Tarjoa koulutusta.
Organisoi ongelmanratkaisuprojekteja.
Raportoi etenemisestä.
Anna palautetta.
Kerro tuloksista koko organisaatiolle.
Pidä kirjaa tuloksista.
Ylläpidä jatkuvaa kehitystä tekemällä järjestelmällisestä toiminnan parantamisesta osa yrityksen normaalitoimintaa ja prosesseja.

Crosby

Amerikkalaisen Philip P. Crosbyn perussanomana on "quality is free", laatu on ilmaista. Tällä Crosby tarkoittaa sitä, että organisaatiot voivat omaksua laadukkaan toimintatavan johdon sitoutuessa laatujohtamismalliin, ja tämä asennemuutos ei maksa mitään. (Hunt 1996, 51.) Asennemuutoksen toteuttamisen avuksi Crosby on koonnut allaolevan laatujohtamisen kypsyysmatriisin, jota voidaan käyttää esimerkiksi apuna organisaation itsearvioinnissa.

	Taso 1 Epävarmuus	Taso 2 Herääminen	Taso 3 Valaistuminen	Taso 4 Viisaus	Taso 5 Varmuus
Johdon ymmärtämys ja asennoituminen laatuun	ei näe laadunhallintaa johtamisen työkaluna	tukee laatutyötä teoriassa, kuitenkin haluton myöntämään aikaa ja rahaa	ymmärtää laatutyön merkityksen ja alkaa aktiivisesti tukea	osallistuu henkilökohtaisesti laatutoimintaan	näkee laatujohtamisen elintärkeänä yrityksen menestymiselle
Laatuorganisaation asema	rajoittunut valmistukseen ja suunnitteluun, lähinnä tarkastusta ja lajittelua	laadun vetäjä on nimitetty, mutta toiminta edelleen tarkastamista	laatuosasto raportoi suoraan johdolle ja vetäjä osallistuu yrityksen johtamiseen	yritykseen on nimitetty laatupäällikkö ja ennaltaehkäisevistä toimista on tullut tärkeä osa toimintaa	laatupäällikkö kuuluu johtoryhmään, ennaltaehkäisy on laadunhallinnan päätoiminto
Ongelmien hallinta	toiminta lähinnä "tulipalojen sammuttamista", ratkaisujen vaikutuksia ei seurata	suurten ongelmien hallintaan perustettu tiimejä, kuitenkin lyhyen aikavälin toimintaa	ongelmat ratkaistaan järjestelmällisesti ja korjaavat toimenpiteet ovat käytössä	ongelmat tunnistetaan varhaisessa vaiheessa	ongelmat ehkäistään ennalta (paitsi kaikkein yllättävimmät)
Laatukustannusten osuus myynnistä	raportoidut: ei tietoa, todelliset: 20%	raportoidut: 5%, todelliset: 18%	raportoidut: 8%, todelliset: 12%	raportoidut: 6,5%, todelliset 8%	raportoidut: 2,5%, todelliset: 2,5%
Asenne laatuun	"Emme tiedä miksi meillä on laatuongelmia."	"Täytyykö meillä aina olla laatuongelmia?"	"Johdon sitoutumisen ja laadunparannus-ohjelmien avulla tunnistamme ja ratkaisemme laatuongelmiamme."	"Estämme järjestelmällisesti vikojen esiintymisen."	"Tiedämme, miksi meillä ei ole laatuongelmia."

Matriisissa on viisi eri tasoa, jotka kuvaavat yrityksen kehitystä kohti kokonaisvaltaista laatujohtamista. Tasolla 1 (epävarmuus) olevia yrityksiä johdetaan lyhytnäköisesti, ja ongelmat havaitaan vasta sitten, kun jotain on jo tapahtunut. Laatu on vain tuotteen laatua, ja sitä seurataan lähinnä vain tuotannon tarkastamisella. Tasolla 2 (herääminen) yrityksen johto alkaa ymmärtää, että laatutyöllä voidaan saavuttaa tuloksia, mutta ei vielä sitoudu kunnolla kehittämiseen. Tasolla 3 (valaistuminen) laatutyö saa johdon aktiivisen tuen ja yritykseen alkaa muodostua selkeä laatukulttuuri. Tasolla 4 (viisaus) johto näyttää omalla toiminnallaan mallia yrityksen henkilökunnalle, ja laadunhallinta on kehittynyt riskien tunnistamiseksi ja ennaltaehkäisyksi. Laatu käsitetään koko yritystoimintaa koskevaksi asiaksi. Tasolla 5 (varmuus) laatujohtaminen on integroitunut muuhun johtamiseen ja yritykseen on kehittynyt vahva laatukulttuuri. Laatuongelmia ei enää ilmaannu yllättäen, ja yritys voi keskittyä täysipainoisesti toiminnan jatkuvaan parantamiseen "tulipalojen sammuttamisen" sijasta. (Hunt 1996, 52-55.)

Crosbyn laatufilosofia voidaan tiivistää neljään laadun kulmakiveen, jotka ovat tuotteen tai palvelun vastaavuus vaatimuksiin, ennaltaehkäisy, nollavirhelaatu (oikein ensimmäisellä kerralla) ja poikkeaman hinta laadun mittana (Hokkanen & Strömberg 2006, 80). Kuten muutkin gurut, myös Crosby painotti jatkuvaa prosessimaista toiminnankehittämistyötä ja päätöksentekoa faktojen perusteella.

Sisällysluetteloon